Antes de iniciar una ruta de gestión, es importante que la organización revise y valide su estructura de procesos y se asegure que cuenta con un enfoque de este tipo que le permita crear la sinergia requerida para alcanzar los resultados de una forma eficaz y eficiente.
Los procesos son las unidades básicas de gestión
El proceso es la unidad básica de gestión y cada uno de estos aporta el mismo valor a la organización, Así como todos los metros tienen 100 cm y todos los kilogramos 1000 gramos; así mismo los procesos deben aportar cada uno un valor perfectamente comparable para evidenciar que todos son igualmente importantes.
El garantizar que los procesos pueden ser comparables en términos de valor agregado, evita que se generen jerarquías y que las áreas o departamentos se terminen convirtiendo en procesos, desvirtuando totalmente lo que en realidad es el enfoque por procesos.
Si, por ejemplo, tomamos un proceso de Garantía de Movimiento en una empresa de transporte, este garantiza que los vehículos estén disponibles; mientras uno de Abastecimiento de Recursos, aporta de manera oportuna los recursos para que las actividades se ejecuten adecuadamente. En el primer proceso confluyen áreas o departamentos de las organizaciones, por ejemplo: operaciones, mantenimiento, compras, planificación y gestión humana. En el segundo caso, confluyen áreas como: compras, mantenimiento, operaciones, gestión humana, planificación, comercial, entre otras.
Por ser los procesos unidad básica de gestión, deberían aportar valores agregados similares y únicos
No existen dos procesos en una misma organización que generen el mismo resultado y es allí en donde es fácil identificar que se trabaja en enfoque por procesos y no de forma funcional, por áreas o departamentos. Cada proceso, al aportar elementos totalmente diferentes y necesarios a las interacciones que se visualizan en el sistema, aporta valores agregados de alto impacto, perfectamente comparables.
De esta forma, un proceso de Garantía de Movimiento en una empresa de transporte tiene como objetivo o valor agregado asegurar que los vehículos de transporte estén disponibles de manera oportuna y en buen estado de operación por su mantenimiento preventivo y predictivo para prestar adecuadamente el servicio. En el mismo sentido, un proceso de Abastecimiento de Recursos tiene como objetivo o valor agregado único, el garantizar el suministro de los insumos, materiales y servicios necesarios para que se realicen las actividades de la organización a tiempo y en las mejores condiciones.
Los procesos son un conjunto de actividades que se gestionan y por tanto se componen de actividades del planear, hacer, verificar y actuar
Todo proceso se compone de actividades y una actividad sola no es un proceso. Para estructurar adecuadamente un proceso, se identifican los elementos que lo componen que no es otra cosa más que establecer las actividades del planear, hacer, verifica y actuar. Por ejemplo, actividades como identificar el contexto externo y el contexto interno o identificar las necesidades y expectativas de las partes interesadas hacen parte del planear; la definición de las políticas organizacionales, la definición de los objetivos y de los planes para lograr estos objetivos y la definición del Balanced Scorecard (BSC) hacen parte del hacer; el seguimiento y la medición del nivel de cumplimiento de las metas y del estado del BSC hacen parte del verificar y las mejoras organizacionales a partir del análisis de los datos hacen parte del actuar. Todo lo anterior puede ser parte de un proceso que se podría denominar Prospectiva, Pensamiento Estratégico, Planeación Estratégica, Direccionamiento Estratégico o Planeación Organizacional.
Los procesos deben ser denominados de una forma diferente a las áreas
Algunos de los errores comunes en las organizaciones consisten en no diferenciar los procesos de las áreas o utilizar nombres iguales o similares a los utilizados a nivel funcional en las áreas de la empresa; lo que lleva a generar confusiones hasta el punto de terminar implementando un enfoque por áreas y no por procesos.
En el ejemplo planteado anteriormente, en los procesos de Garantía de Movimiento y Abastecimiento de Recursos confluyen varias áreas y departamentos como mantenimiento, operaciones, compras, gestión humana, planificación, entre otras. Mal haríamos en pretender tomar el área de compras y convertirla en el proceso Compras porque evadiríamos la aplicación del enfoque por procesos y entraríamos en el campo de la estructura funcional con enfoque de islas desde un punto de vista operativo. Un auténtico enfoque por procesos es el que facilita interrelaciones a la estructura organizacional para construir sinergias.
Las áreas funcionales de una organización son el recurso de un proceso
Cómo las áreas funcionales son los recursos de los procesos, es fácil identificar cómo cada una de ellas participan en cada uno de los procesos de la organización, aportando lo mejor posible en la búsqueda de los objetivos y creando sinergias. De esta forma es fácil ver cómo un cargo en la organización es parte de varias de las actividades de los procesos.
Cuando se ejecuta un proceso se requiere utilizar recursos o cargos asociados a diferentes áreas de la organización. En la empresa de transporte que hemos tomado como ejemplo, se puede encontrar un proceso denominado Experiencias de Viaje, que tiene como objetivo asegurar que un pasajero es llevado de un punto A hasta un punto B y para hacerlo intervienen las áreas de ventas, transporte, manejo de equipajes, seguridad física, seguridad y salud en el trabajo, mantenimiento y limpieza, compras, medio ambiente, entre otras. En el mismo sentido, todos los miembros de estas áreas confluyen activamente en el proceso.
Un área puede ser parte de varios procesos de la organización
Reforzando el punto anterior, al ser las áreas los recursos de los procesos, un área puede ser parte de varios procesos de la organización, como sucede con el área de compras participando en los procesos de Abastecimiento de Recursos, Garantía de Movimiento y Prospectiva y potencialmente en otros.
Hagamos una prueba ácida. Al ubicar en el organigrama los cargos en cada una de las áreas éstos no se repiten, situación muy diferente cuándo se tratan de ubicar las actividades, las cuales se pueden reproducir en varias áreas. En sentido opuesto, cuando se ubican los cargos de la estructura funcional en la estructura de procesos, los cargos se repiten en los procesos; mientras que cuando se ubican las actividades en la estructura de procesos, cada actividad hace parte de un solo proceso.
La estructura de procesos es de carácter operativo y transformacional y la estructura de áreas o funcional es de tipo administrativo
Este planteamiento confirma que las dos estructuras se complementan y se requieren permanentemente en toda organización.
Por un lado, la estructura de procesos representa las operaciones de la empresa en donde contribuyen todos los recursos de la estructura funcional y es la responsable de agregar valor y dar cumplimiento a los objetivos del negocio, por ser la mejor evidencia del trabajo en equipo. Mientras tanto, la estructura funcional es de tipo administrativo y garantiza las jerarquías, la definición de las responsabilidades y la asignación de la autoridad en relación directamente proporcional. En el caso de la estructura de procesos se cuenta con un líder orientando el cumplimiento de objetivos y en las áreas o estructura funcional se cuenta con jefes que organizan y administran los recursos para asegurar el cumplimiento de las funciones y el mejor desempeño de los trabajadores.
Los procesos cuentan con variables como materiales, talento humano, maquinas, medio ambiente, mediciones y métodos; que se deberían controlar
Todo proceso requiere de unos recursos que se convierten en las características inherentes para la prestación del servicio o la producción o en la fuente de daño o de oportunidad en temáticas de seguridad física, seguridad y salud en el trabajo, medio ambiente, gestión de activos, seguridad de la información y/o seguridad vial.
Los procesos requieren de materiales, sean materias primas o insumos que son suministrados en cumplimiento de especificaciones por el área de compras; el talento humano, al cual hay que monitorear y motivar permanentemente asegurando su bienestar, siendo el área de talento humano quien realiza su aporte al proceso; los equipos, en donde el área de mantenimiento asegura las mejores prácticas e intervenciones utilizando los recursos de materiales y con el soporte del talento humano para lograr el resultado; el medio ambiente en donde áreas de limpieza y mantenimiento físico o administrativo contribuyen, áreas de aseguramiento metrológico o de calidad aportando a la calibración, validación y el buen estado de los equipos. Asimismo, la gestión del conocimiento y el control de éste, a través del control de la información documentada.
El resultado del enfoque de procesos es el todo de la organización; mientras que el aporte de un área es sólo un aporte
Un proceso con todos sus recursos y en interrelación con otros aporta el resultado final que requiere la empresa y da cumplimiento a los objetivos; mientras que un área realiza un aporte puntual en cada proceso y de forma aislada no genera un resultado sinérgico frente al impacto que requiere la organización. El enfoque por procesos es el que permite que las áreas trabajen de manera mancomunada para realizar su contribución individual en la suma de la interrelación de las actividades para generar el gran resultado.
En otras palabras, se podría decir que el todo es mayor que la suma de sus partes y el trabajo del enfoque por procesos es el todo y el trabajo por áreas es cada parte que sumada de manera particular nunca lograra superar el resultado del enfoque por procesos.
Los procesos se interrelacionan y se pueden clasificar
Los procesos se pueden clasificar al interior de una organización en: estratégicos, misionales y de soporte. Los procesos que mantienen secuencia son los misionales y en su totalidad se encuentran interrelacionados.
Para realizar la clasificación de los procesos se puede plantear los siguientes criterios para hacerlo:
- Los procesos estratégicos son los que permiten marcar el camino que debe seguir la organización, En nuestro ejemplo recurrente de la empresa de transporte, sería el proceso Prospectiva o el de Mejoramiento Organizacional. Estos procesos son vitales e importantes para la organización; vitales en consideración que las decisiones que aportan están relacionadas con la continuidad del negocio e importantes a cualquier otro proceso, teniendo en cuenta que realizan su aporte único como cualquier otro.
- Los procesos misionales, son los transformadores en la producción o la prestación del servicio, Es normal que inicien con actividades asociadas a la comercialización o venta de los productos y servicios y que cierren con el recaudo y validación formal del negocio realizado, cuando la organización logra su resultado económico.
- Los procesos de soporte o apoyo, que representan la garantía que los procesos misionales contarán con el combustible para avanzar o suministran los datos para que las decisiones fluyan en la estrategia.